Die in fast allen Branchen stetig zunehmende Wettbewerbsintensität zwingt die Unternehmen in Hochlohnländern, die Effizienz ihrer Geschäftsprozesse kontinuierlich zu optimieren. Globalisierung und Digitalisierung, der Markteintritt neuer Wettbewerber aus Low-Cost-Ländern mit kostengünstigeren Strukturen oder von branchenfremden Playern mit komplett neuen Geschäftsmodellen und -prozessen, lassen den Wettbewerbsdruck weiter steigen.

Globalisierung und Digitalisierung stellen aber nicht nur Bedrohungen dar, sondern bieten auch Chancen effektiver und effizienter zu arbeiten. Die Zusammenarbeit über Länder- und Unternehmensgrenzen hinweg kann durch Digitalisierung wesentlich verbessert und beschleunigt werden. Eine funktionsübergreifende oder auch unternehmensübergreifende Zusammenarbeit auf Basis einer einheitlichen und konsistenten Datenbasis bietet erhebliche Effektivitäts- und Effizienzpotenziale. Die unternehmensübergreifende Supply-Chain-Planung oder die Nutzung einheitlicher Produktdaten über den gesamten Produktlebenszyklus und in allen Disziplinen von der Aufnahme der Kundenanforderungen über die Produktentwicklung und das Engineering der Produktionsanlagen bis zur Optimierung von Serviceeinsätzen sind offensichtliche Beispiele.

Prozessoptimierungen sollten nicht nur eine Effizienzsteigerung und Kostensenkung zum Ziel haben, sondern auch kürzere Zykluszeiten, z.B. Lieferzeiten oder Time-to-Market in der Produktentwicklung, eine bessere Qualität oder die Verbesserung der Kundenzufriedenheit anstreben. Der Erfolg von Prozessoptimierungen sollte durch eine pro Funkionsbereich überschaubare Anzahl von KPIs (Key Performance Indicators) kontinuierlich nachverfolgt werden.

Eckpfeiler erfolgreicher Projekte zur Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung sind die Ausrichtung am Geschäftsmodell, End-to-End-Prozessgestaltung, Interdisziplinarität und Digitalisierung.

Eine mangelnde Profitabilität zwingt Unternehmen oft die Kosten kurzfristig zu senken. Langfristig wirkende Prozessverbesserungen oder Umsatz- bzw. Wachstums-orientierte Ansätze sind keine Option. In diesem Fall sind alle denkbaren Kostensenkungshebel systematisch zu identifizieren, zu bewerten und zu priorisieren. Dabei sind Umsetzungskosten und Risiken zu berücksichtigen.
Gemeinsam mit den zu benennenden Maßnahmenverantwortlichen werden die Kostensenkungsmaßnahmen weiter konkretisiert und detailliert geplant. Eine integrierte Umsetzungs-Roadmap, ein Business-Plan und ein pragmatisches Umsetzungs-Controlling sind die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung und das Erreichen der Kostensenkungsziele.
Kostensenkungsprogramme sollten durch eine Projektorganisation mit einem Projektmanager und interdisziplinären Lenkungskreis auf Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene geführt werden. In regelmäßige Lenkungskreissitzungen berichten die Maßnahmenverantwortlichen über den Umsetzungsfortschritt, Planabweichungen und erforderliche Gegenmaßnahmen.

Ist die Profitabilität eines Unternehmens bereits zu stark gesunken oder bereits in die Verlustzone abgerutscht, sind Prozessoptimierungs- oder konventionelle Kostensenkungsprogramme nicht mehr ausreichend. In diesem Fall ist eine „harte“ Reorganisation oder Restrukturierung, ggfs. sogar eine Sanierung, erforderlich.
Im Gegensatz zu Prozessoptimierungs- und Kostensenkungsprogrammen sind anspruchsvolle Top-Down-Zielvorgaben für alle Funktionsbereiche zwingend erforderlich – eine Bottom-up-Entwicklung von Hebeln und Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitern ist nicht ausreichend. Maßnahmen sind primär nach ihrer kurzfristigen Kosten- und Ergebniswirkung zu priorisieren. Der Ergebnisdruck erfordert eine wesentlich schnellere Projektdurchführung mit sehr kurzer Analysephase und der Realisierung von Quick-Wins. Auch wenn Change-Management-Aspekte und die Erzielung eines „Buy-in“ der Führungskräfte und Mitarbeiter nicht völlig unberücksichtigt bleiben sollten, ist eine sehr hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und ein entsprechend „hartes“ Projektmanagement erfolgsentscheidend.